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宗庆后品牌战略的三大“内伤”

文章来源:  2013-12-18 22:30:36  点击:

     也许,是宗庆后已经感受到了娃哈哈继续成长的艰难?
     在宗庆后熟悉的水产品行业,能否拓展与娃哈哈相关的产品序列多元化?笔者认为是可行的,但有许多很好的机会,宗庆后没有去主动出击,而是选择跟进,这不能不说是失策。
     在企业发展战略的选择上,宗庆后一直依靠产品打天下,从来没有运用过兼并收购战略,壮大企业相关产品单元。这一点,在国内企业界极为少见。近几年,被“两乐”先后冻结十年的“开府可乐”和“北冰洋”,两个国产饮料品牌相继回归,这对曾经打民族牌成功推出非常可乐的宗庆后来说,应该是一个很好的机会。可叹的是,宗庆后对此无动于衷。北冰洋汽水在北京市场复出后大受欢迎,大有重整河山卷土重来的势头。
    内伤三:产业架构单薄
    宗庆后靠产品线拉长,成就了娃哈哈,但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。从产业架构上对他的企业进行观察,可以发现强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业,而不是一个拥有完整产业架构的企业。近几年,他的女儿虽然在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献,但也仅仅是对娃哈哈的修补,并没有从根本上解决娃哈哈产业架构的单薄。
     所谓产业架构,就是企业家在为企业寻求合理、健康、持续生存发展的企业生命架构,但凡核心竞争力强大的企业,其产业架构的搭建都是非常强大且完美的,如GE,如西门子,如三星。即使是主打单一产业的“两乐”,也会以产品的形态,构筑企业的核心产业架构,以防止竞争对手的冲击,如可口可乐三兄弟,百事可乐三兄弟。
     水产品行业,是一个潜力无限的健康产业,当初市场条件不具备时,宗庆后义无反顾地选择了这个产业,可见他极具商业眼光。今天的他,为什么不在这个不可能出现产业“天花板”的行业里,继续深入耕耘呢?
     在重复频繁消费的水产品行业,建立强大的以核心产品为主导的产业架构有着天然的肥沃土壤,但核心是,你要抓住消费者选择你的“命脉”,让消费者一代接着一代,重复选择对你的消费,如“两乐”那样。
     娃哈哈目前缺少的,就是这样的产品和以此产品构筑的强势产业单元。从当前市场消费认知状况不错的“格瓦斯”和“启力”来看,娃哈哈已经在注重强势多元新产品的培育。这,也许是宗庆后女儿宗馥莉给娃哈哈带来的新气象。娃哈哈能否继续保持正增长,有赖于这些新基因的培育和壮大。
也许,是宗庆后已经感受到了娃哈哈继续成长的艰难?
    在宗庆后熟悉的水产品行业,能否拓展与娃哈哈相关的产品序列多元化?笔者认为是可行的,但有许多很好的机会,宗庆后没有去主动出击,而是选择跟进,这不能不说是失策。
    在企业发展战略的选择上,宗庆后一直依靠产品打天下,从来没有运用过兼并收购战略,壮大企业相关产品单元。这一点,在国内企业界极为少见。近几年,被“两乐”先后冻结十年的“开府可乐”和“北冰洋”,两个国产饮料品牌相继回归,这对曾经打民族牌成功推出非常可乐的宗庆后来说,应该是一个很好的机会。可叹的是,宗庆后对此无动于衷。北冰洋汽水在北京市场复出后大受欢迎,大有重整河山卷土重来的势头。
    内伤三:产业架构单薄
    宗庆后靠产品线拉长,成就了娃哈哈,但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。从产业架构上对他的企业进行观察,可以发现强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业,而不是一个拥有完整产业架构的企业。近几年,他的女儿虽然在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献,但也仅仅是对娃哈哈的修补,并没有从根本上解决娃哈哈产业架构的单薄。
    所谓产业架构,就是企业家在为企业寻求合理、健康、持续生存发展的企业生命架构,但凡核心竞争力强大的企业,其产业架构的搭建都是非常强大且完美的,如GE,如西门子,如三星。即使是主打单一产业的“两乐”,也会以产品的形态,构筑企业的核心产业架构,以防止竞争对手的冲击,如可口可乐三兄弟,百事可乐三兄弟。
    水产品行业,是一个潜力无限的健康产业,当初市场条件不具备时,宗庆后义无反顾地选择了这个产业,可见他极具商业眼光。今天的他,为什么不在这个不可能出现产业“天花板”的行业里,继续深入耕耘呢?
在     重复频繁消费的水产品行业,建立强大的以核心产品为主导的产业架构有着天然的肥沃土壤,但核心是,你要抓住消费者选择你的“命脉”,让消费者一代接着一代,重复选择对你的消费,如“两乐”那样。
    娃哈哈目前缺少的,就是这样的产品和以此产品构筑的强势产业单元。从当前市场消费认知状况不错的“格瓦斯”和“启力”来看,娃哈哈已经在注重强势多元新产品的培育。这,也许是宗庆后女儿宗馥莉给娃哈哈带来的新气象。娃哈哈能否继续保持正增长,有赖于这些新基因的培育和壮大。
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