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疯狂品牌扩张后遗症 宝洁慢慢变老

文章来源:  2015-01-29 16:30:42  点击:

       目前,宝洁在全球范围内共拥有300多个品牌,覆盖了个人健康、皮肤护理、家具日化、母婴护理等领域,此次战略收缩意味着将砍掉近三分之一的品牌数量,外界不禁有所疑惑,宝洁为何下手这么狠?
 
    疯狂品牌扩张后遗症
 
    值得注意的是,宝洁的瘦身之旅并非当下才开始。早在今年上半年,宝洁就已率先出售在美国的一个医护网络以及占自身宠物业务近八成份额的三个宠物食品品牌。而在此之前,宝洁已先后卖掉旗下Folgers咖啡、吉夫花生酱、科瑞超酥油等食品品牌。2011年,宝洁以27亿美元现金将旗下品客薯片出售给家乐氏时,就被视作其彻底放弃食品业务。
 
    实际上,宝洁公司计划保留的七八十个品牌,合计占据了公司90%左右的销售额,贡献了约95%的利润。这些品牌中,23个的销售额在10亿美元到100亿美元之间,14个在5亿美元到10亿美元之间,其余品牌的年销售额均在1亿美元到5亿美元之间。计划被砍掉的近百个品牌,年销售额均少于1亿美元。也就是说,被宝洁自我革命掉的近百个品牌,实际上只提供了宝洁不到5%的利润。
 
    这些食之无味弃之可惜的品牌,不仅使宝洁变得体系臃肿,也占用了不少资源。问题是,宝洁系为什么有这么多品牌沦为鸡肋?
 
    对于宝洁而言,2005年相当于一个分水岭。在2005年之前,宝洁走的是一条通过不断并购、不断丰富产品线抢占市场份额的扩张之路。2001年,宝洁不惜血本,击败联合利华等国际巨头,收购了护发品牌伊卡璐;2003年,又斥巨资收购德国威娜公司,加重了在护肤品领域抗击欧莱雅的筹码;2005年,宝洁收购全球知名品牌吉列,强势进入了男士剃须用品市场,创下了宝洁历史上最大的一次收购。自此,宝洁跑马圈地打造了囊括美容美发、居家护理、家庭健康用品等领域的最全的产品线。
 
    抵抗不了品牌扩张诱惑的宝洁,迫不及待地将它手中的300多个品牌连珠炮式地投入了市场。对此,宝洁甚至有个“一站式销售”梦想:一位家庭主妇站在卖场的宝洁专区里,就能一站式购齐洗发水、护发素、沐浴露甚至牙膏牙刷等产品。按照宝洁的产品版图,在消费者的日常生活中,似乎只要认准宝洁这一品牌,就可以涵盖所有的日用消费。
 
    诚然,作为世界上最大的日用品公司,宝洁超高的品牌价值得益于旗下众多知名品牌的支撑。不过,成也萧何,败也萧何,品牌众多,但实际上却没多少品牌叫得响,成为了宝洁时下深层的危机。产品线过长、负重累累的宝洁,在品牌管理上显示出了混乱的思维,当面对瞬变万变的消费市场时,甚至有点反应不及。
 
    一个典型的例子是,宝洁旗下的牙膏品牌佳洁士,一共有56种不同的牙膏,有的名字还很长,比如佳洁士专业临床牙龈保护激爽洁净薄荷牙膏。对消费者来说,多达60种的牙膏选择,简直没有必要。这除了让产品概念变得纷繁复杂外,对于产品的认知度提高,几乎没有多少帮助。除了牙膏之外,宝洁还把佳洁士这个品牌名应用在牙刷、漱口水和洁牙贴等一系列相关产品上。产品线过度延伸使消费者无法对佳洁士这个品牌形成鲜明直观的印象。佳洁士主打什么,有何优势特色,消费者并不清楚。因此,尽管过去六年,宝洁持续在广告上大手笔投放,还是无法扭转牙膏领域市场占比下滑的颓势。
 
    在定价上,宝洁对旗下的不少品牌推出了高中低档的不同产品。比如在洗发水海飞丝和潘婷中,为了划分出更为高端的系列,宝洁推出了“发膜”的概念,并将售价提高了整整一倍。但是,由于长久以来潘婷和海飞丝一直是走中低端路线的,这样的定位早已深入人心,突然玩起高端,消费者并不买账。
 
    宝洁慢慢变老
 
    宝洁初入中国时,曾首推 “二合一”洗发水,以“一边洗发一边护发”的全新概念成功撬动洗发水市场,
 
    但面对消费者市场越来越复杂的个性化需求,在欧莱雅、联合利华以及一众国内品牌等竞争对手在细分产品层面上都不断推陈出新之时,宝洁却似乎在长期发展中渐渐失去了对市场变化的敏感神经。
 
    以中国市场为例,在欧莱雅耕耘男士化妆品数年之后,宝洁才开始推出旗下OLAY玉兰油男士护肤产品。尽管宝洁旗下品牌汰渍和碧浪的洗衣液在美国推出多年,但直到蓝月亮完成对洗衣液市场的消费培育后,宝洁才姗姗来迟引进中国。
 
    而在相宜本草、自然堂等国内本土品牌已经将“草本”、“天然”等护肤概念炒热带旺,新鲜劲已经消失殆尽之后,宝洁方迟迟推出全新护肤品品牌“东方季道”,这也足足比中国本土的草本植物品牌晚了5年时间。没有及时制定产品战略应对市场的转变,宝洁错过了市场良机,堪称是致命的失误。
 
    此外,缺乏创新同样成为宝洁持续高速发展的短板。在过去相当长的时间里,宝洁一直是消费品行业里的标杆,它总是擅长创造出美妙的新产品,以独特的方式营销,并毫无疑问地获取利润。
 
    最近几年中,除了飘柔、海飞丝、佳洁士、玉兰油、帮宝适等这些消费者熟悉的老品牌还在苦苦支撑外,消费者几乎很少能看到宝洁成功推出新面孔。资料显示,与前10年相比,宝洁自我创新项目缩减了50%。同时,宝洁内部新品推出流程缓慢,愈发不适应于变化越来越快的消费者口味。
 
    过去几年来,前任CEO麦睿博的战略似乎更倾向于在更多的新兴市场以及向更广的领域扩展业务,宝洁原有的一些品牌和市场却没有守住,甚至已经开始走下坡路。在护肤品、彩妆领域,宝洁难以与化妆品巨头欧莱雅一拼高下,在肥皂等家用洗涤品领域,联合利华的攻势则让宝洁无法高枕无忧,与此同时,宝洁还要面临本土品牌的崛起和夹击。
 
    内忧外患之下,宝洁的市场空间被极大压缩。据欧睿咨询数据显示,宝洁在中国牙膏市场的占有率已降到了19.7%;在洗衣粉和肥皂品类中,中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达27.6%,宝洁仅占7.6%。与此同时,欧莱雅在中国的市场份额从2008年的9%提高至2013年的15%,而宝洁护肤品占有率不到10%。
 
    如今,再度出山的宝洁掌门人雷富礼已经为宝洁敲定了全新的经营战略,降低经营成本,增强生产效率。雷富礼的战略意图非常明显,宝洁将通过精简公司,收缩战线,让过于臃肿庞大的宝洁回归盈利能力强的核心业务来提振销售的增长。壮士断臂的无奈,或者能为宝洁换来一个崭新的开始。
 
 
责任编辑:王箭 
 
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